Del arte de negociar o cómo pasar de la crítica a la propuesta

Congreso de los Diputados de España con escaños vacíos

En el caso del proceso de negociación del Gobierno de España habría que revisar la idoneidad de los negociadores, dada la situación actual de encallamiento.

José Luis Pedreira Massa

Siguen las aguas revueltas y en casi siempre se enturbian en esa revoltura, incluso las más claras y cristalinas pues los fondos decantaron las partículas en suspensión y, al revolver, se dispersan por todo el volumen, lo que hace coger ese aspecto de aguas más densas o de color indefinido.. Este efecto acontece, con demasiada frecuencia, en determinadas situaciones y cuando parece que las cosas están más claras emergen esas partículas que hacen perder la claridad de las aguas mansas.

Similar resultado aparece en el momento actual de elecciones, investiduras fallidas y pactos pendientes. En estas circunstancias toda la peña cree y se cree en el sacrosanto puesto de opinar y los hace con desparpajo y llenan de críticas los artículos, las columnas y lo que sea menester, se intenta ser lo más “objetivo” posible lo que comporta dar al mono que no se queja. Este recurso de apelar a la objetividad nos recuerda al Premio Nobel de Literatura José de Saramago que en la lección de inauguración de un Curso Académico de la Universidad Autónoma lo dedicó a hablar sobre la objetividad: “La objetividad, si existe, exijo que me la presenten inmediatamente”. Es evidente que todos hablamos desde el lugar en que nos situamos y que detentamos, somos reos de nuestra historia y desde donde hemos de tomar distancia para ver, narrar, escribir y aportar pensamientos y condiciones con argumentos serenos, hacerlo desde esa posición aporta nuestra objetividad y ya es bastante, dicho de otra manera, soy objetivo desde mi subjetividad.

Negociar es una acción realizada entre varias partes con opiniones diferentes acerca de situaciones, circunstancias o actuaciones, con el fin de conseguir una postura que incluya las posiciones de los distintos actores en otra posición en la que se identifiquen los intervenientes, sin que sea exactamente la posición, opinión o situación de partida de cada uno de ellos. Al proceso que lleva a esta nueva formulación es lo que se conoce como negociación. Un análisis estructural nos diría: dos posiciones diferentes, defendidas por actores distintos, confrontar esos contenidos y elaborar uno nuevo que incluya aspectos reconocibles de ambos.

Desarrollar lo anterior precisa de algunas condiciones muy complejas: intención de llegar a un acuerdo desde las partes intervinientes en la negociación, lo que precisa nombrar a unos representantes de esas posiciones que, a ser posible, tengan un buen conocimiento de las organizaciones de procedencia pero también que sepan mantener una cierta libertad de opinión y posición crítica, desde la lealtad a sus organizaciones. Alguien de esos integrantes debiera saber, cuanto menos, observar y leer la dinámica grupal que se establece para poder recoger los emergentes de ese grupo y evaluar el tipo de liderazgo que domina para ver si se está en el momento de trabajar la tarea o se está en algún tipo de resistencia grupal y, por lo tanto, no es posible realizar propuestas.

En tercer lugar debemos contemplar el funcionamiento intelectual, cognitivo y relacional de los negociadores. Solo la flexibilidad y capacidad de adaptación a lo nuevo facilita establecer puntos de encuentro, aunque las propuestas, en lo manifiesto y concreto, parece que están muy lejanas. La rigidez o esta es mi posición y de aquí no me muevo, hace que decaiga la capacidad negociadora. Muchas veces se utiliza un subterfugio formal, aparentar que se cambia de oferta, pero solo se hace en lo meramente formal, permaneciendo el contenido inalterable aunque se le cambie el nombre. Estos son trucos que evidencian el funcionamiento rígido y, por lo tanto, la dificultad negociadora.

Otro requisito consiste en que lo fundamental y clave de la negociación debe hacerse “face to face”, los mensajes y/o correos son para remitir información y datos, lo duro de la negociación debe hacerse presencial, cara a cara, ya que se precisa ver la actitud, el tono de voz, el tono psicomotor, la mirada… sobre todo la presencia física facilita el reconocimiento del otro como interlocutor y le otorga el compromiso y la relevancia al hecho de negociar en conjunto, no de recibir y remitir datos.

Fundamental es el quinto requisito: realizar un encuadre de trabajo. Es decir acordar hora y lugar de trabajo, por cierto es fundamental ser puntual por respeto entre todas las partes. Es recomendable tener un tiempo preciso de duración de cada sesión de trabajo, es cierto que en ocasiones se dilata o no es posible terminar una fase de repente, entonces es preciso que cada dos o dos horas y media se establezca un alto en el camino, “estirar las piernas”, tomar un café, reunirse cada grupo de negociadores por separado durante un tiempo, contactar con la organización de referencia, este espacio no debe ser superior a una hora, tras ello… nueva sesión de trabajo y así las veces que sea necesario si es urgente, si hay tiempo razonable (en este caso un mes lo es) tras dos o tres sesiones puede interrumpirse hasta el día siguiente.

No está de más que en el encuadre se incluya el orden del día de los temas a abordar, separando el análisis, de las propuestas y de los acuerdos obtenidos por cada uno de los temas, las responsabilidades concretas al final, siempre al final.

La secuencia de abordaje de los temas es fundamental, debe realizarse por áreas como tema a examinar, estado actual, propuestas a conseguir, financiación. Se inicia por los temas donde, a priori, existiera más acuerdo porque será más rápida la negociación y llegar a un acuerdo, lo que significa un acicate para el conjunto de la tarea y mejora la interacción entre los negociadores.

El método interno de análisis debe tender a ser operativo, hacia el avance y no a que se encallen los debates. Por ello: formular el tema (p.e. sanidad, educación, investigación, dependencia, …), a partir de ahí: situación actual, siempre se hará en forma esquemática y redacción directa, áreas de mejora, forma de realizar la mejora, propuestas y, a ser posible, tempograma de desarrollo, prioridad para cada grupo de negociación y, por fin, asumir la responsabilidad, siempre respondiendo a principios de capacidad, mérito y competencia para esa responsabilidad en concreto y no por el reparto en tal o cual organización. Si en alguna tarea se observare que está funcionando de forma satisfactoria, hay que tener en cuenta que es bueno dejarlo como está, pues el cambio podría suponer un paso atrás de resultados poco halagüeños.

Por supuesto que la discreción debe ser la pauta, actuando con lealtad entre los negociadores, no debieran existir actuaciones o sobreactuaciones de las organizaciones y respetar el tempus de la negociación. Reconozco que es difícil porque la tentación es supina: no debieran existir filtraciones interesadas, con el fin de no entorpecer o incluso no torpedear la tarea que se vaya desarrollando.

En el caso del proceso de negociación del Gobierno de España habría que revisar la idoneidad de los negociadores, dada la situación actual de encallamiento y, en todo caso, cómo mejorar esa comisión de negociación, no es por su capacidad, sino por la funcionalidad.

Se deben priorizar los acuerdos de base, de programa y de objetivos generales a conseguir en la legislatura y establecer un tempograma, pues no todo se puede o debe hacer al tiempo, puesto que hay que evitar bloqueos en el funcionamiento gubernamental.

No puede ser de recibo una negociación como, intuimos, que fue la anterior centrada en las áreas a conseguir cada organización, en vez de primar los objetivos a mejorar tras un análisis de situación realizado en común.

La propuesta definitiva, para desbloquear la situación actual y, sobre todo, evitar unas nuevas elecciones, debiera pasar por:

  1. Acuerdo programático básico, por áreas que incluya la priorización y las tareas de mejora, haciendo constar, cuando sea posible, un tempograma.
  2. Establecer una comisión conjunta de seguimiento y evaluación del programa pactado con dos o tres reuniones al año y la posibilidad de reunión de urgencia cuando así se requiera.
  3. El gobierno será socialista, con el control por parte del Parlamento y de la comisión de seguimiento y evaluación del cumplimiento de los acuerdos de programa.
  4. Trabajar la confianza mútua al separar los personalismos e individualidades y priorizar el desarrollo del programa.

Con estas reflexiones y metodología se persigue dar una vía de salida a una negociación hacia un gobierno progresista y de izquierdas, pero con posibilidades reales de llegar a implantarse. Otro camino, se ha demostrado inútil y poco eficiente. El aprendizaje se consigue haciendo cosas que permitan avanzar. No se deben poner excusas similares a “en al Ayuntamiento tal o la Comunidad Autónoma cual ya se comparte el gobierno”, no se debe hacer porque el Gobierno del Estado tiene otra dimensión y otras repercusiones, siendo mucho más importante la coordinación conjunta y que no se vislumbre la posibilidad de un gobierno en paralelo en su seno. Se debe evitar el fácil recuerdo al pasado, que no se debe olvidar pero como aprendizaje no para ser un látigo de azote permanente. Se terminan insultos, descalificaciones, epítetos malsonantes o disonantes. El respeto debe ser el denominador obtenido por el método de mínimo común múltiplo.

Lo realizado aquí es una oferta metodológica para evitar tensiones. El fin último: un gobierno posible progresista, de izquierdas y para toda la población que cierre el paso a la influencia de la extrema-derecha-extrema. Es un esfuerzo de consenso por co-responsabilización.

 

 

 

 

 

 

 


José Luis Pedreira Massa, Don Galimatías en La Mar de Onuba, es psiquiatra y psicoterapeuta de infancia y adolescencia. Prof. de Psicopatología, Grado de Criminología (UNED). Vocal del Consejo Asesor de Sanidad y Servicios Sociales del Ministerios de Sanidad, Consumo y Bienestar Social.

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