De líderes y jefes en el síndrome de Procusto

por José Luis Pedreira Massa

 

 

Con los tiempos que corren he buscado un tema pertinente y adaptado al momento actual, donde la agresividad y el cainismo toman la ventaja a la racionalidad y la competencia. Hace tiempo publiqué, ahora lo retomo, este tema apasionante por lo aparentemente contradictorio de su contenido. Se busca líder, porque jefe ya tenemos.

Existe una gran diferencia entre el líder y la jefatura. El jefe se identifica con el líder real de una organización, mientras que la función de líder se relaciona más con el líder formal. Es decir, una cosa es que ser jefe se equipare a liderazgo y otra, muy diferente, que el líder formal de una organización sea el que ejerza el mando. Mandar lo hace el jefe, influir lo hace el líder.

El líder real, el jefe, de una organización emplea predominantemente el “yo” para referirse a lo que se ejecuta o se hace y cuando emplea el nosotros suena a hueco y vacío del uso de la forma sin aceptar el contenido, suele hacerlo desde un lugar de mando hacia las personas que pertenecen a esa organización, entre estos dos elementos a la hora de relacionarse con los subalternas suele inspirar miedo, temor; considera a la organización como de su propiedad, por lo que hablará de “mi partido”, “mi empresa”, “mi servicio”, “mi …..”, sea lo que sea, lo considera como una propiedad privada, por ello se preocupa y persigue las cosas que acontecen en el terreno de “su” propiedad, presume de sus éxitos, tiene empleados o subalternos a su servicio y pide las cosas con suma urgencia, todo es para hoy, para ahora mismo, incluso para ayer.

Por el contrario, el líder sabe emplear el nosotros para referirse a las situaciones a la identidad común y se refiere como “nuestro partido”, “nuestra empresa””, “nuestro servicio”, “nuestro…”, se incluye la participación, domina el ambiente de una forma inclusiva. Se preocupa por las personas que constituyen ese colectivo, por lo que inspira y difunde entusiasmo, aconseja y se ofrece como guía en situaciones de conflicto, ni rehúye ni rehúsa la colaboración y el trabajo en grupo. Sabe compartir los éxitos con todos los integrantes, pues es consciente que el trabajo, sobre todo el trabajo complejo, se desarrolla en equipo y por ello sabe repartir las responsabilidades y el trabajo entre todos los que integran esa organización.

Lo más habitual es tener jefes, aunque se denominen con diferentes nombres, en muchas ocasiones se accede a ese puesto y puede acontecer una incapacidad para reconocer como válidas las ideas de los otros, lo que suele ocultar un miedo a ser superado profesionalmente por otro compañero o subordinado, en estos casos domina lo que describió Melanie Klein en su ensayo sobre la envidia, este sentimiento puede hacer que algunos directivos o mandos intermedios pudieran eludir su principal responsabilidad, tomar las decisiones más adecuadas para su organización, entonces se dedica a abortar las iniciativas, aportaciones o ideas de los que pudieran dejarle en evidencia, según su criterio.

En estos casos se denomina: síndrome de Procusto, se refiere a los actos que realiza alguien con cierto nivel de mando o el propio grupo a otro compañero y que “le corta la cabeza o los pies de quien sobresale”.

El síndrome de Procusto se toma prestado de un posadero de la mitología griega, que tenía su negocio en las colinas de Ática. Cuando un viajero solitario se alojaba allí, Procusto entraba por la noche en su habitación y le ataba las extremidades a las esquinas de la cama. Había dos posibilidades: Si el viajero era más grande que la cama, Procusto le cortaba las extremidades que sobresalían (pies, brazos, cabeza…) para que ‘encajase’ exactamente en el lecho. Si, por el contrario, era más pequeño, le ‘estiraba’ hasta descoyuntarlo para que se adaptase a la medida. De hecho, el verdadero nombre del posadero era Damastes, ya que Procusto era su apodo que significa ‘el estirador’. Lo cierto es que nadie se adaptaba a la medida ya que, al parecer, Procusto tenía dos camas para esta tarea, una grande y otra pequeña, y asignaba una u otra habitación en función de la altura del huésped. Teseo, en el último de sus trabajos, fue quien acabó con Procusto engañándole para que se tumbase en la cama, momento que aprovechó para atarle y aplicarle su propio ‘método’.

Procusto se ha convertido en un sinónimo de exigencia de uniformidad y su síndrome define la intolerancia a la diferencia. El síndrome de Procusto lleva a la práctica de forma radical la exigencia de un uniformismo tipo 1984 de Orwell y rechaza la mera expulsión y exclusión a lo Juan Salvador Gaviota de Richard Bach. Es la exigencia y puesta en práctica por parte de alguien concreto de que todo se ajuste a lo que él dice o piensa, lo que está deseando en su fuero interno es que todos se acuesten en el ‘Lecho de Procusto’.

Se puede reconocer mejor la figura de Procusto en una organización con un modelo con ligeras diferencias: ‘Conscientes’ e ‘Inconscientes’ de que lo son:

      1. Inconscientes de ser Procusto: Directivos, cargos y mandos intermedios que no escuchan otras opiniones al entender directamente que su idea siempre va a ser la mejor y son los demás quienes deben adaptarse a ella. Se pueden destacar las siguientes consecuencias que origina esta posición:
        1. Su  visión siempre es tan rotunda y clara que se molestan si se les dice que no tienen razón.
        2. No se ponen en el lugar de los demás, pero ellos piensan que sí lo hacen.
        3. Suelen hablar de tolerancia, multidiversidad, intercambio de ideas… pero cuando ésto se produce no soportan que se den opiniones diferentes a la suya y siempre encuentran cómo criticar o deslegitimar a la otra persona.
      1. Conscientes de ser Procusto: Directivos y mandos intermedios que reconocen entre sus subordinados a figuras que pueden hacerles sombra. Entre sus consecuencias destacamos:
        • Tienen miedo de los integrantes jóvenes, nuevos y proactivos, que acceden a esa organización y que tienen conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos no tienen.
        • De esta suerte, limitan las capacidades, creatividad e iniciativa de sus subordinados para que no pongan en evidencia sus propias carencias.
        • Son capaces de modificar su postura inicial ante un tema si ven que alguien opina igual y puede llegar a capitalizar la atención o destacar sobre él si se acepta esa tesis.

Existen consecuencias comunes para ambos tipos de líderes procustianos, entre las que destacamos:

      • Generan un clima de trabajo con tensión y estrés.
      • Fuerzan las circunstancias para ajustarlas a su propio modelo.
      • No optimizan sus equipos. Ya que priorizan su visión personal, o incluso sus intereses particulares, frente a maximizar el rendimiento y la eficacia.
      • Deforman, ocultan, interpretan… datos obtenidos tras un estudio, de manera que confirmen su hipótesis previa.
      • No asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran el acceso a proyectos en los que destacarían esas personas, no les evalúan correctamente en los controles internos.
      • Exigen niveles de Calidad y perfección que, en muchas ocasiones, ni las tienen ellos ni se pueden alcanzar.
      • Por su creencia absoluta de tener razón, son más proclives al lanzamiento de planes, productos o servicios que exigen una cierta adaptación del usuario. Lo que puede traer éxitos momentáneos si lo que se aporta también es novedoso y atractivo, pero si no se ha procurado adaptarse totalmente a lo que precisa el mercado la competencia pronto lo clonará adecuándolo al consumidor/cliente y llevará al fracaso a quien lo creó.

En los partidos políticos actuales, las funciones se han diversificado y tienen un peligro real de transformarse en Procustos al uso ya que tienen una serie de peligros añadidos que contribuyen a esa posibilidad.

      • La ampliación de las funciones obliga a estar al día en actualización, en tener rapidez de reflejos para poder intervenir y, sobre todo, tener formación para poder dar respuesta adecuada y fundamentada a los temas que pudieran surgir.
      • El decrecimiento de los partidos hace que los responsables reales deban desarrollar labores de liderazgo de ideas, debates y dirección de personas.
      • Las redes sociales desarrollan nuevas habilidades para entender y dominar su alcance, y posibilidades; este nuevo entorno tecnológico preciso y dominante puede costar que exista una adaptación adecuada y funcional.

Cuando aparece alguno de los puntos anteriores y se evidencian carencias, es cuando pueden surgir los Procustos. Frente a ello solo la profesionalidad y la formación funcionan como antídoto y representan la solución. Ambas aportan los conocimientos y la visión necesarios para tener la capacidad de gestionar adecuadamente las virtudes propias y conjugar las habilidades y capacidades de los integrantes de la organización, para lograr que todas ellas contribuyan al bien común de esa organización. Porque el problema no es tener integrantes que saben más que tú sobre determinados temas, una situación que incluso puede y debe ser deseable, el problema es no saber gestionar ese talento, lo que repercute en una disminución de la eficacia social de esa organización.

Frente a estos liderazgos de papel, tan frecuentes en muchas organizaciones políticas, técnicas y sociales, podría ser útil lo que Chris Lowney denominó como el liderazgo al estilo de los jesuitas:

      • Capacidad para conocerse a uno mismo: Sabiendo descubrir los recursos existentes, las debilidades constitutivas y funcionales y alcanzar las metas posibles y necesarias.
      • Ingenio: Capacidad para enfrentar con creatividad y asertividad los cambios, no temiendo el riesgo necesario que toda acción comporta, pero evitar y/o saber soslayar las circunstancias que lo cuestionen de forma permanente.
      • Amor: Empleado en el sentido de afectividad hacia las personas que trbajan y desarrollan la misión de la organización, pero también pasión a la hora de estimularlas a la acción concreta. Permite ver a las personas como líderes y aprovechar sus capacidades y potenciar sus habilidades.
      • Heroismo: Aspirar a ser mejores, lanzándose a tareas nuevas con riesgos calculados, pero sin retroceder, sin dar pasos atrás o funcionar en la forma de altibajos contínuos. El fenómeno “tobogán” produce agotamiento e incrementa el estrés.
      • Conocer las propias posibilidades profesionales y sus límites. Quizá no sea lo más fácil conocer los propios límites, pero un líder debe tenerlo en cuenta y no proponer algo fuera de las posibilidades reales de cada organización, al nivel que le corresponda.
      • Adaptarse a los cambios con creatividad y aceptar correr riesgos adecuados, aquello del refrán castellano: “quien no se arriesga no cruza la mar”, pero es arriesgarse, no matarse.
      • Aceptar y saber integrar los liderazgos alternativos, hacerlo desarrollando programas o ámbitos de trabajo, lo que se conoce como Gestión por procesos, así sitúa a los líderes alternativos a rendir en un campo concreto.
      • Aspirar a la mejora contínua de la calidad y a la excelencia del funcionamiento de la organización en su conjunto.

¿Podremos/queremos hacerlo los partidos de la nueva socialdemocracia?

El reto está ahí, en nosotros la decisión, no busquemos excusas.

(Nota: basado y actualizado de un capítulo de mi libro “Escritos políticos de un Psiquiatra Despistado. Madrid: Ed. Nicolás Ferrando, 2018)


José Luis Pedreira Massa, Don Galimatías en La Mar de Onuba, es Vocal del Consejo Asesor de Sanidad y Servicios Sociales del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social. Psiquiatra y psicoterapeuta de infancia y adolescencia. Prof. de Psicopatología, Grado de Criminología (UNED).

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